EL DESAFÍO DE SER EL DOS

En la complejidad empresarial, también en la deportiva, nos encontramos muchas veces con una realidad inevitable que constituye a toda escala jerárquica en una organización: la existencia de los “número 2”.

Para que esto ocurra evidentemente deben de convivir un 1 y un 3, es decir, un superior y un inferior para dicho numero 2.

Si tenemos una mirada ingenua y optimista podríamos pensar que ser el 2 en una empresa por ejemplo es una situación transitoria que simplemente precede a la ocupación del sitio principal, pero si aplicamos una observación más realista y no por eso menos optimista, nos encontramos con que la vida del 2 suele ser mucho más duradera de lo que este desearía, y su análisis mucho más complejo de lo que se podría pensar.

Es altamente interesante tomar como ejemplo el rol de los asistentes de entrenadores de futbol profesionales. Ellos tienen una visión muchas veces compatible con la de su superior, que es el DT, pero otras veces, y es sano que así sea, tienen una visión diferente o complementaria, aspecto que le da coherencia y validez a sus existencia misma.

Se supone que un ayudante o asistente debe acompañar la filosofía macro o los objetivos más importantes de su superior, pero un muchas ocasiones se espera de aquel que aporte nuevos puntos de vista, proponga soluciones o sugiera caminos alternativos para llegar al éxito perseguido.

En la esfera psicológica el rol del número 2 es muchas veces estresante por varios motivos:

Se espera de su rol independencia de criterio a pesar de tener que responder casi a la perfección a la política y filosofía de su superior.

Se espera que complete o complemente todos los huecos, vacios y olvidos eventuales que su número 1 pueda tener, sin que esto signifique una mancha en el liderazgo máximo es decir, tiene que ser muchas veces una especie de bombero o reparador silencioso.

Curiosamente, y aquí está la parte más vivida como injusta por parte de los número 2, se espera de ellos  que tomen decisiones, pero cuando son tomadas, en un alto porcentaje  éstas son cuestionadas por el 1 y cuando no son tomadas estas decisiones, también el 2 padece cuestionamientos.

¿Porqué es tan frecuente esta realidad y tantas quejas se vuelven comunes por parte de los numero 1 y los numero 2?

Analizando la psicodinamia de la situación nos encontramos con la siguiente ecuación:

Si bien el numero 1 necesita muchas veces al número 2, si este se acerca, iguala o supera la línea de decisiones acertadas con respecto al número 1, pondrá de alguna manera  en tela de juicio el posicionamiento que cada uno tiene respecto a la organización, y, al mismo tiempo, si el número 2 en el envión positivo en la ecuación relativa a toma de decisiones, percibe que acierta en buen o alto porcentaje, se preguntará porqué no ocupa el lugar de 1, generando así una competencia muchas veces inconsciente en el esquema laboral.

Podríamos describir como una especie de hostigamiento mental la situación jerárquica de los números 2 en muy diversos ejemplos organizacionales.

En términos menos psicológicos y más funcionales, podemos observar paradójicamente como los comportamientos distintos de muchos numero 2 dan cuenta de su situación.

Lo más habitual es encontrarnos con un perfil condescendiente con respecto al número 1 y por el contrario un perfil de autoridad (en algunos casos autoritario) con respecto a sus dirigidos o dependientes.

Este perfil es muchas veces objeto de burla de parte de los que podríamos ubicar en el numero 3 de la escala, ya que a manera de catarsis proyectan en los numero 2 sus propias frustraciones, en este caso aumentadas al tener dos escalafones por encima, y no uno como tiene el numero 2.

Es un desafío complejo e interesante el proceso de ser el número dos, porque genera que la persona tenga que saber convivir con el placer  de dirigir con el temor al error o a tomar malas decisiones y ser juzgado por el 1.

Se necesita ductilidad, flexibilidad, paciencia, y mucha empatía para ser numero 2 en una empresa, equipo u organización.

Una de las situaciones más comunes en donde se necesita empatía y paciencia es con respecto a las contradicciones que suelen poseer los número 1 en su liderazgo, como también así a las fluctuaciones del carácter propios de este rol.

Seamos consientes que probablemente los numero 2 tengan más niveles de estrés que los numero 1, al menos así pensamos que debería ser, pero los niveles de estrés de los numero 1 probablemente sean menores pero más significativos en cuanto a responsabilidad.

Por definición, las decisiones que debe tomar la jerarquía principal deben de tener un nivel de repercusión más amplio que las decisiones tomadas por quienes reportan como “números 2”.

El equilibrio emocional aparece como un requisito fundamental para lograr niveles de sincronización adecuados entre ellos.

Lo que más suelen demandar los números 2 de los número 1 es coherencia con respecto a su  rol. No la reclaman con respecto a su función como 1 sino relativo a lo que esperan de sus respectivos 2.

Muchas veces los dirigidos por el 1 esperan que este sea claro y detallado con lo que se espera de ellos. Es bastante común que los numero 1 sean ambiguos operativa y emocionalmente con respecto a lo que esperan de los numero 2. Este es un aspecto que debe trabajarse con precisión para que puedan funcionar como equipo.

Como veíamos el alcance no es fácil de determinar, los limites son difíciles de predecir, y los imprevistos y la rápida e inconsulta toma de decisiones son el denominador común en este tipo de vínculos.

Los  numero 2 y la omnipotencia.

Cuando el rol de un numero 2 es importante y notorio se puede notar un perfil de omnipotencia peligroso para el futuro. Se corre el riesgo de transgredir el rol pautado e invadir territorios ajenos, ya sea pertenecientes al número 1 como pertenecientes a los número 3.

Los numero dos deben de tener mucha ductilidad o “cintura” operativa.

El carácter de un numero 2 es poco recomendable que sea intransigente, debe ser firme pero flexible. Debe saber tanto escuchar como tomar decisiones y consultar.

El monitoreo permanente del 2 con respecto al 1 es una buena medida periódica para mantener el lazo. Así cómo es conveniente que el numero 1 le manifieste al número 2 como piensa, siente y ve que desarrolla su accionar. El numero 2 debe consultar al 1 de todos modos cómo está desarrollando su tarea.

Este diálogo periódico evitará un sinnúmero de malos entendidos y suposiciones.

Como podemos observar, es imposible hablar del 2 sin hablar del 1 y viceversa. Son una inevitable pero saludable composición jerárquica para liderar cualquier clase de empresa, equipo u organización.

 

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